怎樣理解企業數字化轉型的“以價值為中心”？

（圖片來源：攝圖網）

作者|老楊 來源|湘江數評

近日某企業的CIO與老楊探討了一個話題，內容如下：作為企業的老板，他們對管理信息化以及各種管理信息系統一般都是一個什么樣的看法？對上信息系統抱什么樣的期望？也就是說老板們到底想要什么？想要一個什么樣的數字化？

老楊這幾年與很多企業老板有過深入交流，將對此問題的思考總結如下：

第一，在大部分的老板眼里數字化是一種趨勢，不管是從戰略層面還是技術層面都必須要追，但問題就在于老板們并不懂，他們往往只能看到表象，也很難有時間去深入了解，只看到了表面的熱鬧，還被所謂的行業最佳實踐所忽悠，結果就導致他們更愿意為“面子工程”買單；

第二，很多老板為什么要上數字化系統，其實真正能打動他們的，并不是系統的技術有多先進，而是那些能夠直接帶來可視化的效益和管理提升的案例，所以老板們更愿意為“看得見”的成果付錢，而非“看不見”的底層建設。所以老板希望所采購的數字化系統能夠真正降本增效，這就是夠買系統最直接的想法；

第三，當前也有一些老板引進數字化系統是為了實現管理標準化、規范化、是為了堵住管理漏洞，但有此想法的大都是經歷了很痛的教訓之后才有的覺醒，混亂管理下的損失要遠大于數字化投入的成本，因此這些老板更傾向于通過數字化手段來實現企業的“治病”而非“保健”；

第四，當前也不排除一些老板對數字化系統十分警惕的，特別是一些傳統的行業，行業的特殊性讓他們對數字化系統持警覺態度，因為他們擔心數字化系統會暴露一些行業及企業的敏感信息或者灰色地帶，從而引發監管風險或內部管理矛盾。所以此類的老板寧愿選擇最原始、保守的方式維持現狀，也不愿意輕易嘗試數字化變革。

所以從以上不難看出，不同的行業、不同的企業老板對數字化的理解和需求存在巨大差異，但對數字化的期望總是相似的，那就是：引進了數字化系統以后必須馬上實現立竿見影的價值提升，無論是效率的顯著提高、還是成本的大幅降低，比如某企業老板在引進ERP系統前就明確要求信息部門引進系統后必須優化多少工人，如果達不到，那就不要引進！還比如今年AI技術很火，一些企業老板以為引進了AI工具就能讓企業馬上實現了智能化，甚至連最基礎的數字化系統都可以不要了，這就是當前大部分企業老板對數字化的急功近利心態。

數字化建設是一個系統性工程，長期的過程，需要企業從上到下統一認識、統籌規劃，分階段穩步推進，對企業的管理基礎要求很高，但現實情況是，一些老板對自身的管理過于樂觀，總覺得自己企業已經具備了良好的管理基礎，做數字化也是一樣，認為自己任務布置下去了，下面的團隊就一定能執行到位，但實際情況往往事與愿違，由于老板事情多，往往對數字化缺乏持續關注和深入參與，導致項目推進緩慢甚至中途擱淺。

從中我們不難看出企業數字化轉型建設失敗率高是有其必然性的，這也造成了數字化的價值難以被體現，進而導致信息部門的價值被嚴重低估，甚至成為企業內部的“邊緣部門”。信息部門往往被看作技術“搬運工”，負責系統上線、故障排除等基礎性工作，卻無法真正參與到企業的戰略決策和管理優化中，這就讓信息部門在企業中缺乏存在感，缺乏話語權，甚至在遇到問題時成為被問責的對象。此時回到本文的正題，我們經常看到的一句話就是“數字化建設必須以價值為中心”，那么如何圍繞這個“價值”開展工作？我想很多人是不清楚的，或者說很多信息部門的人對“價值”的理解還停留在表面，老楊認為這個“價值”應從如下幾個方面來理解和落實：

1.數字化轉型的價值：

這需要與老板及管理層達成共識，明確數字化轉型的核心目標與預期成果。只有當老板和管理層對數字化的價值有統一認知，才能形成合力推動變革。需要讓老板與管理者摒棄不切實際的幻想，認識到數字化不是萬能鑰匙，不能一蹴而就解決所有管理問題。同時，要引導管理層理解數字化是一個逐步積累和優化的過程，需要時間和資源的持續投入。如果CIO對數字化價值大談特談，過度放大，雖然可以爭取到一時的資源和支持，但最終因無法兌現承諾而失去信任。因此，CIO在推動數字化時，應注重務實與落地，聚焦業務痛點，以小步快跑的方式逐步實現價值積累。

2.數字化系統的價值

數字化系統的價值在于真正服務于企業的核心業務與管理需求，而非成為單純的技術堆砌。那么問題來了如何體現數字化系統的價值？關鍵在于系統的應用是否能夠有效提升效率、降低成本、優化決策流程。所以在系統建設過程中，必須緊密結合業務實際，避免為了技術而技術，脫離業務場景的盲目投入，貪大求全。系統上線后，還應持續跟蹤使用效果，及時調整優化，確保其真正融入企業的運作體系。此外，數字化系統的價值還體現在數據的沉淀與分析能力上。通過數據的積累與深度挖掘，能夠為企業提供有力的決策支持，這才是數字化系統真正核心的價值所在。

3.數字化團隊的價值

也就是信息部門的價值，如何體現呢？老楊認為信息部門自身應該具備一個清晰的價值觀與實現思路，然后進行清晰的定位和目標管理。信息部門要明確自身在企業數字化進程中的角色，不僅僅是一個技術支持與服務部門，更應該是業務伙伴與變革推動者。要從被動響應轉向主動賦能，從業務需求出發，深入理解企業戰略與運營邏輯，提供符合業務場景的解決方案。同時，信息部門需要提升自身專業能力與溝通能力，用業務語言與管理層和業務部門對話，增強話語權與影響力。只有真正融入業務流程，信息部門的價值才能被認可，才能在企業數字化建設中發揮持續作用。

4.數字化人才的價值  

如果信息部門的價值難以體現，那么數字化人才的價值往往也難以被看到，因此，數字化人才的價值不僅體現在技術能力上，更在于其對業務的理解與推動變革的能力。那么如何發揮數字化人才的價值，關鍵在于其能否將技術能力與業務需求有效結合，能夠協助業務部門解決實際問題，實現真正的提效率、降成本這些可見價值，而不僅僅是停留在代碼和系統層面。

以上就是老楊從四個方面對“價值”的思考與見解，如何讓系統落地、價值看得見，是每個CIO都需要深入思考的問題。在現實中你認為的所謂“長期主義”價值老板并一定會認可，只有那些能夠快速顯現成效、帶來實際收益的投入才容易獲得認可。因此，數字化建設不僅要追求長遠價值，更要注重短期成果的積累。從階段性價值積累出發，逐步構建可持續的數字化能力。

編者按：本文轉載自微信公眾號：湘江數評，作者：老楊